Bei Industrie-, Handels- und Gewerbeunternehmen richtet sich die interne Logistik meist nach entsprechenden Leistungsvorgaben wie Verfügbarkeit und Reichweite sowie nach den definierten, branchenspezifischen Zusatzservices, beispielsweise Overnight-Zustellung oder Spezialverpackungen. Die Logistik fungiert dabei in der Regel als interne Service-Einheit und wird an den drei klassischen Zielen gemessen: Zeit, Qualität und Kosten. Dieses eingeschränkte Set an Bewertungs- und Steuerungskriterien greift aus heutiger Sicht sowie mit Blick in die Zukunft deutlich zu kurz. Diese Erfahrung machte auch Erwin Trinkl-Sebald, Logistikmanager bei Kone Österreich, dem bekannten Hersteller von Aufzügen und Rolltreppen. „Wir müssen uns heute schon über die erwartbaren Veränderungen von morgen Gedanken machen: Welche Trends und Entwicklungen wirken sich auf unsere Logistik aus und welche Maßnahmen müssen wir dahingehend setzen?“, sagt Trinkl-Sebald. Seine Abteilung stellte sich die Frage, warum die Logistik eine eigene Strategie braucht. „Jetzt wird deutlich, wie wichtig unser Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist. Und noch viel mehr: Wir können das auch messen und steuern“, erklärt Trinkl-Sebald die erfolgreiche Implementierung einer sogenannten Logistics Balanced Scorecard, kurz LogBSC.
Belastung der Supply Chain
Anlagen und industrielle Produkte werden zunehmend intelligenter, die Nutzungsintensität oder die durch Sensoren festgestellten Auffälligkeiten werden dabei permanent erfasst. Predictive Maintenance verändert die Wartungsanforderungen mit unmittelbaren Auswirkungen auf die dahinterliegenden Logistikketten: Die Planung basiert nicht mehr auf fest definierten Zeit- oder Serviceintervallen, sondern wird von einer Anlage selbst ausgelöst und gesteuert. Der Arbeitseinsatz von Servicetechnikern erfolgt anlassbezogen, zeitgleich ist die rasche Verfügbarkeit der benötigten Materialien und Teile auf der Baustelle sicherzustellen. „Die Rahmenbedingungen in der Logistiksteuerung verändern sich in manchen Bereichen gerade massiv“, weiß Jürgen Schrampf von Econsult und ergänzt: „Grund sind nicht nur die Folgen der letzten Krisen, sondern auch die Neuausrichtung auf eine Zukunft mit teils anderen Vorzeichen und Prioritäten.“ Durch die geforderte Liefersicherheit und entsprechende Ausfalls- bzw. Risk-Management-Konzepte steigen die Lagerstände, dezentralisierte Lagerkonzepte werden ebenfalls wieder verstärkt überlegt.“ In manchen Bereichen müssen also die Ansätze der letzten Jahrzehnte neu überdacht werden.
Strategische Logistikausrichtung
Bei Kone wurde das bereits vor geraumer Zeit erkannt. Ein umfassender Change-Prozess ist daher in Umsetzung, um die Logistik im Konzern und in den Ländern neu aufzustellen, sowohl auf Management-Ebene als auch operativ. In Österreich ist man hier ganz vorne mit dabei; die strategischen Zielsetzungen und zu erwartenden Entwicklungen wurden auf Basis einer, speziell auf die innerbetriebliche Logistik zugeschnittenen, Logistics Balanced Scorecard erfasst. Darauf aufbauend wurde ein umfassendes Strategieprojekt umgesetzt. Kunden-, Finanz-, Prozess- und Entwicklungsperspektiven wurden gemeinsam definiert, der Schwerpunkt lag aber vor allem darauf, die in Zukunft verstärkt wichtigen Themen zu identifizieren, um die Logistik daraufhin auszurichten. Sechs Handlungsfelder wurden daraufhin herausgearbeitet: Predictive Maintenance, Logistics-Network-Design, Supply Security, New Working Profiles, Decarbonization und Circular Economy. Hier wurde auf den klassischen Ansatz der Balanced Scorecard zurückgegriffen, gefolgt von der Festlegung der jeweiligen Ziele. Daraus abgeleitet konnte ein Monitoring-System mit Kennzahlen samt Ist- und Ziel-Werten aufgesetzt werden, inklusive der Identifikation von konkreten Maßnahmen und Projekten zur Umsetzung.
Es fehlt oft an Logistik-Kennzahlen
„Auch wenn wir über Strategie sprechen, die Diskussionen gehen dann trotzdem sofort in die Tiefe, zum Beispiel bei den Lagerständen und Lagerreichweiten: Ob wir diese künftig reduzieren oder erhöhen, hängt von vielen Faktoren ab. Da können die Logistikkosten durchaus steigen, wenn der Nutzen daraus entsprechend höher ist, das muss aber erst abteilungsübergreifend kommuniziert werden“, so Schrampf. Die Logistik in Industrieunternehmen muss sich teils noch emanzipieren, weg von der Kostenstelle hin zur einer internen Serviceabteilung.
Ein weiteres Learning aus dem Projekt ist der mancherorts noch große Rückstand betreffend Kennzahlen- und Monitoring-Systemen. Das Projekt von Kone und Econsult soll dabei auch andere Unternehmen zur Umsetzung motivieren, denn es wurde aus Mitteln des BMK gefördert und im Rahmen des Programms Logistikförderung durch die Schieneninfrastruktur-Dienstleistungsgesellschaft mbH abgewickelt. Die Vorgehensweise zur Entwicklung einer LogBSC ist daher als Leitfaden publiziert und bietet eine Anleitung für alle Unternehmen, die einen ähnlichen Ansatz haben. Für manche werden auch nur einzelne Aspekte spannend sein, beispielsweise die Definition und Erhebung von Monitoring-Kennzahlen für ein periodisches Reporting. Hier kommt aus dem Projekt die klare Empfehlung für einen praxisorientierten Zugang: Die Kriterien für die Auswahl der Kennzahlen waren deren absolute Messbarkeit, die Datenverfügbarkeit und ein überschaubarer organisatorischer Erhebungsaufwand. Und es sollte nicht vergessen werden, die Controlling-Verantwortlichen von Beginn an einzubinden.
Internationales Interesse geweckt
Österreich wird im international tätigen Kone-Konzern häufig als Testfeld für neue Logistik-Konzepte genutzt, welche dann auf andere Länderorganisationen ausgerollt werden. Trinkl-Sebald sieht bereits den nächsten Schritt: „In der nächsten Phase stehen nun die ersten Umsetzungsprojekte in den Bereichen Supply Network und Kreislaufsysteme auf der Agenda.“
Unabhängig davon, ob es um die strategische Perspektive oder das operative Feintuning geht, das Erkennen von Stärken und Schwächen in logistischen Abläufen ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe: Ein gezieltes Gegensteuern bei Fehlentwicklungen sowie die Ortung von Optimierungspotenzialen zur laufenden (Neu-)Ausrichtung darf im operativen Alltag nicht untergehen. Darüber hinaus dient die Logistics Balanced Scorecard offenbar auch als geeignetes Kommunikationsmittel in Richtung der „Nicht-Logistiker“, um sowohl innerhalb des Unternehmens, in unterschiedlichen Abteilungen, aber auch bei den Partnern und Dienstleistern im Netzwerk die Leistungen und Zielsetzungen der Logistik klar zu vermitteln.
